Эксклюзив о LADA XRAY: будет ли у российских кроссоверов полный привод?

    0
    Эксклюзив о LADA XRAY: будет ли у российских кроссоверов полный привод?

    В заключительной, третьей (здесь можно ознакомиться с первой и второй) части интервью с руководителем проекта Lada Xray Олегом Груненковым мы говорили о том, каково это – запускать на АВТОВАЗе новый продукт, сколько Икс-Реев выпустят в 2016 году, и обзаведутся ли российские кроссоверы версиями 4х4…

    — Олег Евгеньевич, вот эта система, этот новый распорядок рабочего дня с ранними планёрками и четким таймингом – это пришло вместе с Андерссоном, он это привнёс? Или Renault-Nissan? Или на проекте XRAY это было вашей инициативой?

    — Честно говоря, да – мы это подсмотрели у президента. Это его личный пример. Я считаю, что надо брать на вооружение весь положительный опыт. Когда новый президент каждое утро начал сам лично вникать в проблемные места проектов, а я ему сам лично докладывал по этим проектам, когда был на них директором (Олег Груненков ранее занимал пост директора проектов автомобилей на платформе Kalina – прим.ред.), работа пошла намного быстрее, чем при прежних порядках. Сейчас я вижу желание и ответственность в подчинённых. Я сам в 6:45 докладываю президенту ситуацию по ИксРею за прошедший день. Если необходимо, доношу до него те вопросы, которые нам необходимо решить.

    В 8 часов мы уже разбираем сегодняшний день – смотрим, что мы можем решить в течение дня. А в 17:30 у нас подведение итогов за день – что сделано, что нужно сделать во вторую смену (а у нас на VC-Lot люди остаются дальше работать). И если есть вопросы, которые требуют срочного решения, то есть, я их уже имею на руках, когда на следующее утро я иду к президенту, то прямо говорю: «мне нужна помощь, мне нужно перевести 6 человек логистов из логистического подразделения в ОПП». Решение – тут же, в этот же день: логисты переезжают в ОПП и работают. Вот это очень интересная схема, которая позволяет в этот переходный момент, когда мы используем новые стандарты, внедряем новые методы сборки, улучшить ситуацию и учиться по ходу дела. И в этом плане президент нам оказывает просто уникальную помощь.

    Эксклюзив о LADA XRAY: будет ли у российских кроссоверов полный привод? 

    — Но это же глобальная ломка сложившейся вазовской системы…

    — Да. Ломка началась, по сути, с приходом нового президента, и тогда очень интересно было наблюдать – когда мы начали собираться каждое утро. Мы собирались в 7:00, потом без пяти семь… сейчас у нас «время Ч» – это 6:45, но президент почему-то всегда начинает на 5-10 минут раньше. Поэтому, как правило, все мы уже в полседьмого в цеху. Когда приходят новые люди в команду, они первую неделю ходят сонные, не выспавшиеся, а все остальные уже привыкли – уже как штык, бодренькие, весёлые, настроенные на работу. То есть, для них это уже норма. И такая ломка идёт примерно несколько месяцев. Первые три месяца все ходили с красными глазами, не понимали, что происходит. Потом смотрю – как-то потихонечку втянулись в этот график. Стали лучше планировать свой отдых, за меньшее количество часов высыпаться, я так понимаю (смеётся). Но важно, что работа уже с утра начинает кипеть.

    И люди – рабочие, которые собирают VC-Lot – они собирают его качественно. Машина сразу завелась, сразу поехала. Это значит, что люди очень ответственно относятся к работе. Почему? Потому что они видят: если руководитель раньше них приходит на работу в первую смену – значит, и они тоже должны работать. Это тот личный пример, который показывает президент и который показывают руководители подразделений. Мне кажется, он очень важен для людей.

    — Безусловно. Но ведь по сути, этот новый порядок президента Андерссона – это организация рабочего времени, и ничего больше. Но и не меньше. Возвращаясь к планированию своего времени – вы спите нормальное количество часов в сутки?

    — Ну если 5-6 часов это нормальное количество, то да (смеётся).

    — Я просто месяц назад беседовал с Рябовым (Михаил Рябов, директор «Иж-Авто», где сейчас идёт подготовка производства Lada Vesta – прим. ред.), и он говорил, что маловато получается спать, и выходные тоже случаются нечасто.

    — Ну, в выходные встречи у нас начинаются не раньше 9:00, поэтому…

    — В выходные? То есть и в субботу, и в воскресенье?

    — Да. У нашего президента работа – это хобби, поэтому у нас есть встречи и в субботу, и в воскресенье. По себе скажу – мне удаётся сделать один-два выходных в месяц.

    — Каковы ваши задачи, как руководителя проекта?

    — Моя задача, как руководителя проекта – это три вещи: сроки, деньги, качество. Для всего остального есть специальные люди. А мне важно, чтобы эти три вещи всегда были в графике и в целях.

    Для меня важно, чтобы мы чётко уложились в бюджет: сколько договоров мы заключили, по какой стоимости, какие есть изменения. Каждую неделю у меня есть совещание, когда я собираю представителей завода, и мы внимательно смотрим, какие платежи прошли, какие осуществляются, и какие инвестиции нам ещё потребуются. Есть у нас эти фонды или нет, как нам выйти из этой ситуации, как перераспределить ресурсы. Такой оперативный контроль очень важен. Плюс я каждую неделю отчитываюсь перед финансовым менеджером более высокого уровня о той деятельности, которая осуществлялась за неделю.

    Кроме того, есть совещания, связанные с подготовкой производства – глобальное ревю руководителей всех производств, где руководитель проекта тоже участвует, принимает определённые решения. Есть совещания оперативного уровня, когда мы планируем решение каких-то срочных вопросов. И конечно, много обзоров приходится делать непосредственно на производстве.

    — Каковы будут объёмы выпуска XRAY?

    — Не будем опережать события. У нас будет очень плавный рамп-ап, всё будет зависеть от качества деталей. Хочу сказать одно: мощности, которые мы закладываем под изготовление XRAY – это 60 000 автомобилей в год.

    — Наверное, нельзя ожидать, что 60 000 машин будет сделано уже за 2016 год?

    — Почему нет?

    — А будет ли XRAY вытеснять с линии «В0» какие-то модели?

    — Нет. Вот эти мощности – они рассчитаны так, что мы можем организовать работу в три смены и максимально задействовать имеющееся оборудование и оснастку при уже существующих мощностях Largus и Almera.

    — То есть, никто не пострадает? Ни Sandero, ни Sandero Stepway?

    — Они (кузова для Sandero – прим. ред.) варятся на другой сварочной линии. А мы «варимся» на одной линии с Ларгусом и с Альмерой. Мы это всё посчитали и определили, что 60 000 – это максимум, который мы можем сейчас использовать. Ну и рынок показывает, что это тот максимум, который в принципе может быть продан.

    Эксклюзив о LADA XRAY: будет ли у российских кроссоверов полный привод? 

    — Прокомментируйте недавний скандал с Mitsubishi – всё-таки украли или не украли дизайн у АВТОВАЗа?

    — Это зона ответственности юристов. Я думаю, что экспертизу свою должен сделать Стив Маттин. Я предпочитаю заниматься тем периметром вопросов, которые находятся в моей зоне ответственности. Так что не буду давать по этому вопросу никаких комментариев.

    — Но ваше личное мнение вы можете высказать?

    — Я могу сказать, что у нас автомобиль красивее (улыбается).

    — Следом за XRAY должен появиться XRAY Cross. Что там будет за платформа? Это развитие платформы Stepway с помощью полного привода, либо это всё-таки полноценная «тележка» Duster?

    — Вопрос достаточно сложный. То, что мы намечали сделать – а по сути, мы хотели построить новый автомобиль, с другой колеёй, с другой базой, с немножко другими размерами, другой боковиной, другим кузовом – в нынешних экономических условиях потребует очень больших инвестиций. И мы уже провели несколько совещаний по поводу того, как ситуацию улучшить. Сейчас у нас есть понимание. Мы говорим о том, что в 2016 году у нас будет XRAY Cross, но он будет максимально сделан на той же самой платформе, на которой сделан XRAY. Здесь мы постараемся удивить наших клиентов – подчеркну, удивить – но с меньшими затратами.

    — Но полный привод там будет?

    — Мы работаем над этим.

    — Работаете над вопросом полного привода? Интересно. Может ли XRAY Cross оказаться, по сути, той же машиной, что и XRAY, только, скажем так, с полным приводом? А то и без него?

    — Нет, это не будет тот же самый автомобиль. Он будет отличаться внешне, будет иметь совершенно другой клиренс. Будет иметь вариант 4х2 и, мы надеемся, 4х4. И эта машина тоже будет очень интересной для покупателей. Но сейчас я бы не хотел вдаваться в техническую часть этого проекта, потому что, во-первых, концепция ещё находится в стадии досогласования, а во-вторых, все секреты, все «вкусные» вещи мы хотели бы показывать непосредственно перед запуском. Многие моменты мы стараемся не декларировать, чтобы не перегревать ожидания и спрос рынка. XRAY – очень интересный продукт. А для того, кому будет не хватать «кроссоверности», SUV-составляющей, мы подготовим автомобиль с несколько иными характеристиками.

    — Та «ломка» вазовской системы, о которой мы говорили – это же не только люди, это в целом вся традиция АВТОВАЗа, которая складывалась десятилетиями. Например, огромный документооборот, зачастую ненужный. Сейчас за день принимаются решения, на которые раньше уходил месяц. Действительно ли на АВТОВАЗе новый этап, и к чему это всё в итоге должно привести?

    — Абсолютно верно, этап новый. Бюрократии меньше. Мне, как руководителю проекта, стало работать комфортнее. Потому что утром президент пишет поручение, расписывается – и это приказ. Это уже никто не обсуждает. Не надо его регистрировать, его просто прикладываешь к документообороту. И ещё никто не осмелился его не выполнить. Или сказать, что это недействительно. Всё действительно, всё легитимно, всё при свидетелях, эти решения все слышат. Причём не ждут, когда ему пришлют копию этого документа, а бегут сейчас же, в семь утра, работать.

    Вы знаете, очень сложно говорить о том, что такое «ломка» предприятия. На самом деле, для таких крупных предприятий очень важна стандартизация. Если вы имеете чёткий стандарт, то по нему понятно, как работать. Совершенно понятно, что сейчас мы меняем стандарт. И на примере XRAY – мы уже говорили, что мы используем новый стандарт Альянса, где было очень много виртуального проектирования, образцов было мало и, по сути, первые образцы – это VC-Lot. Это вообще революция, в которую никто никогда не верил на АВТОВАЗе, а тут бах – и появилось всё это. Интересная вещь.

    Но что важно, как мне кажется – сейчас изменяется культура командной работы на АВТОВАЗе. То есть если раньше человек отвечал за свой периметр и говорил: «По этим вопросам претензии есть? Нет? До свидания». Сейчас такого нет! Мне очень легко вовлекать в проект представителей других служб. Раньше как было? Есть два подразделения, между ними идёт какая-то борьба. Кто-то оттягивает ресурсы, кто-то не хочет работать… Сейчас нет такого, и все понимают, что если не будет новых продуктов –не будет жизни на АВТОВАЗе.

    Если мы имеем такой дизайн – ещё раз хочу сказать слова благодарности Стиву Маттину – то нельзя подвести! У нас появился шанс действительно сделать продукт уникальным. У нас не должно быть такого, что шумит коробка, не должно быть этого вязкого руля, не должно быть нефункциональных шумов в салоне – и мы над этим работаем. Мы сейчас все организованы так – от инженеров до рабочего – чтобы сделать это. У нас сейчас нет проблем с мотивацией. Мы советуемся с рабочими на линии сборки VC-Lot. Рабочие и инженеры, по сути, сами пишут техпроцессы! Так, как им удобно. Они меняют их под свою манеру. Это тоже новый стандарт. Раньше это всё писали сверху. И пока нужный человек не придёт и не поменяет этот листочек через какую-то систему извещений, ты не должен крутить эту гайку с другим моментом. А сейчас это делается на рабочем месте. Приходит мастер и говорит: «Крутим вот так, всё согласовали».

    В течение суток решается любой вопрос, проблема решается тут же. Идёт общение с самых низов до верха – это позволяет действительно работать как одна команда. Я чувствую, что в нашем проекте удалось наладить такую структуру – сверху вниз и снизу вверх, тогда информация идёт очень быстро, и ощущение такого командного духа, настроя на результат. Тем более, что у нас сейчас неплохой результат. И все это видят, ценят, это нравится. Это уверенность в том, что автомобиль будет, и будущее АВТОВАЗа тоже определено в хорошую сторону. И действительно, сейчас мы не имеем той косной структуры, которая мешала работать.

    Но стандарты создаются не на пустом месте, а на том, что необходимо пережить. Что-то получается, что-то не получается, что-то мы улучшаем, но важно потом из этого сделать систему. Когда у людей эти стандарты становятся культурой, тогда они работают. До этого момента вы можете что угодно написать, но это не значит, что это будет выполнено. Если люди это не признают, на любом уровне – исполнительском, руководящем – эффекта не будет. Важно новые стандарты представить так, чтобы они стали культурой жизни, культурой производства. И тогда вы получите очень эффективную систему и хороший результат. Мне кажется, это основное, что сейчас происходит на заводе – меняется культура.

    — Вы правда верите, что в русском человеке чувство ответственности глубоко укоренено и является одним из основных его качеств?

    — Да. У меня очень много примеров тому в моей команде. Люди могут работать на износ, чтобы добиться цели. Вы знаете, у нас был случай интересный. Наши французские коллеги были просто шокированы.

    Зима. Январь. Снегопад, мороз. Транспорт не ходит. Люди, которые работают на предприятиях, где идёт непрерывный процесс – металлургичка и другие цеха – они остались. Они не пошли домой, они остались ждать вторую смену. А люди, которые должны были их сменить, в пургу и сильный мороз пошли на завод пешком! И никто не ушёл раньше, чем пришёл сменщик. И когда наши французские коллеги смотрели с балкона высотки, как вереницы людей в метель идут на завод, они поняли, что заводу, в общем-то, жить и жить. Я помню, что тогда президент выписал премию всем людям, кто пришёл на работу в эти цеха, чтобы поощрить их за эту приверженность.

    И когда мне говорят, что у нас все рабочие только выпить хотят и пораньше с работы уйти, я отвечаю – это не вазовская система. Я сам работал в вазовской системе 21 год. Я помню, когда я работал инженером, у нас никогда инженер не уходил вовремя, мы всегда оставались работать чуть больше – пока не сделаем ту работу, которую должны или не обкатаем решение, которое нашли. Никогда инженеры не уходили вовремя. Это очень важный фактор. Я так вырос. Поэтому для меня достаточно просто, когда мы говорим, что надо работать по семь дней в неделю. Конечно, это сложно, но эта культура была на ВАЗе и раньше. И она – в характере русского человека. Важно её не потерять.


    Источник